О компании     Как оплатить?     А в кредит можно?     А привезете?     А как вас найти?     А у меня сломалось...      
 
 
Компьютерный интернет-магазин
Товаров: 0
Сумма: 0
Курс (нал): 62.00
Безнал: 64.50
(499) 700-00-40
ICQ12325772 ICQ21969923  
 
 
 
 
 
 
 
 
Кредит

Подарки выбери себе сам

Trade-In

 
 

Совещание мечты: как сделать, чтобы встречи с коллегами не были пустой тратой времени

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст.

Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний. Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными.

Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение». Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента.

Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами »…и вот я здесь». Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Формат отлично работал. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Вам это тоже знакомо?

Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях. Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше.

Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же. Я стала лучше понимать своих коллег.

Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили. Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство.

Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия.

Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой. Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний.

Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Начали с той же частоты — два раза в неделю. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам. Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор.

Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет. Всё верно: у нас хранится архив повесток.

Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний. Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными.

Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст.

Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами »…и вот я здесь». Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение». Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента.

Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Формат отлично работал. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Вам это тоже знакомо?

Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях. Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше.

Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же. Я стала лучше понимать своих коллег.

А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили. Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство.

Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой. Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний.

Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия.

Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам. Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор.

Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Начали с той же частоты — два раза в неделю. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет. Всё верно: у нас хранится архив повесток.

Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

Дата публикации: 16-04-2018

Ещё новости


  17.10.2018  В России выпустили iPhone XS с ручным заводом

В новую коллекцию Caviar Grand Complications Skeleton вошли версии iPhone XS и iPhone XS Max, оснащённые настоящими механическими часами-скелетонами.  Российская компания Caviar продолжает выпускать люксовые...

  17.10.2018  Huawei Mate 20 Pro с новым Kirin 980 протестировали в бенчмарках. Какие результаты?

Смартфон обошёл конкурентов на Snapdragon 845 и набрал 10318 баллов в многоядерном режиме тестирования. В начале октября в приложении Geekbench побывал Huawei Mate 20. После вчерашнего релиза журналисты...

  17.10.2018  Росгвардия начала испытания нового пистолета

Калибр оружия — 9 мм. Как сообщает Jane’s, серийное производство нового пистолета на ижевском заводе начнется в 2019 году. Отпирание выполняется снижением казённой части ствола фигурным приливом под казённой...

  17.10.2018  Прошло ровно 4 года, как не обновлялся Mac mini. Apple, ау

Топовая комплектация представлена двухъядерным процессором Intel Core i5 с тактовой частотой 2.8 ГГц, 8 ГБ оперативной и с жестким диском на 1 ТБ. Тем не менее портативный компьютер по-прежнему доступен...

  17.10.2018  Разрушительная гонка Wreckfest выйдет на консолях лишь в следующем году

А пока что остаётся только ждать. Версии для PS4 и Xbox One выйдут тогда, когда разработчики сами будут довольны их качеством. Впрочем, за излишнее ожидание игрокам будет выдана компенсация в виде дополнительных...



Все новости
 
 
  © 2003-2018 Ноутбуки и компьютеры
Все права защищены