О компании     Как оплатить?     А в кредит можно?     А привезете?     А как вас найти?     А у меня сломалось...      
 
 
Компьютерный интернет-магазин
Товаров: 0
Сумма: 0
Курс (нал): 62.00
Безнал: 64.50
(499) 700-00-40
ICQ12325772 ICQ21969923  
 
 
 
 
 
 
 
 
Trade-In

Подарки выбери себе сам

Кредит

 
 

Совещание мечты: как сделать, чтобы встречи с коллегами не были пустой тратой времени

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст.

Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний. Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными.

Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение». Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента.

Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами »…и вот я здесь». Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Формат отлично работал. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Вам это тоже знакомо?

Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях. Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше.

Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же. Я стала лучше понимать своих коллег.

Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили. Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство.

Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия.

Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой. Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний.

Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Начали с той же частоты — два раза в неделю. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам. Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор.

Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет. Всё верно: у нас хранится архив повесток.

Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

Разве вам не нравятся еженедельные совещания с командой?

Недавно я даже помогла команде руководителей изменить совещания так, что все 25 человек, которые сначала вообще ставили под вопрос ценность встреч раз в две недели, попросили удвоить частоту совещаний. Я поняла, что есть способ сделать командные совещания более ценными.

Мне нравится сама идея командных совещаний, потому что они делают людей ближе. В вопросе нет подвоха, хотя вы, возможно, сейчас застонали. Но за многие годы я бывала и множестве бесполезных встреч. Я ценю форумы, где каждый участник слышит одну и ту же информацию из первых уст.

Идея состояла в том, чтобы заявить, что несмотря на всё, что происходит в вашей жизни, — вы здесь. Каждое совещание начиналось со своеобразного чекина, когда каждый делился своими мыслями или тем, что происходит в его жизни вне работы, заканчивая рассказ словами »…и вот я здесь». Остаток часа мы обсуждали разную информацию от вице-президента и других руководителей.

Каждые две недели мы собирались вместе на обязательном совещании длиной в час, которое называли «Глубокое погружение». Примерно год назад я работала в дизайн-команде из 25 человек: в неё входили специалисты по сервису, визуальной составляющей продукта, взаимодействию, фронтенду и дизайну контента.

Нам нравились эти чекины, потому что мы много узнавали друг о друге (кто бы мог подумать, что менеджер дизайн-группы, человек довольно сдержанный, так любит дэт-метал), но постепенно команда росла, и этот этап в итоге затягивался — мы болтали большую часть времени. Формат отлично работал. Новости от руководства были ценными, но в те недели, когда их не было в городе, темы для обсуждения были не такими серьёзными.

Вам это тоже знакомо?

Поэтому они решили получить от нас обратную связь и понять, что важно на таких совещаниях. Наше руководство признало, что совещания могли бы быть и лучше.

Она начала с исследования желаний пользователей, чтобы повлиять на содержание и структуру совещаний. Возможно, процесс показался вам знакомым: наш руководитель действовала по аналогии с процессом разработки услуг. В конце концов, такие совещания — это услуга, оказываемая нашей команде. Чтобы в итоге мы стали более крепкой командой, то есть могли бы лучше работать и радовать наших покупателей. Так почему бы не применить дизайн-процесс к самим себе?

Одно только это упражнение дало мне ощущение, что нас слышат. Затем мы вместе прошлись по каждой категории, читая вслух то, что написали, и приклеивая стикеры на стену. Оказалось, что мы хотели и чувствовали почти одно и то же. Я стала лучше понимать своих коллег.

А это в свою очередь указывало на чёткие цели совещаний, которые мы официально проговорили. Мы просмотрели все стикеры и обнаружили, что люди жаждали нескольких вещей: услышать самую новую информацию о бизнес-стратегии, знать больше друг о друге за пределами работы и учиться друг у друга, чтобы улучшить своё мастерство.

Также мы рассказывали о новых целях и формате, пока все не закивали головой. Мы постарались передать всем, что будем считать формат успешным, если команда почувствует ценность совещаний.

Получилось сделать что-то вроде ток-шоу, как выразился позже один из членов нашей команды. Мы создали общий перечень компонентов, из которых можно было бы составлять повестку дня, что помогло вводить новые темы. Мы позаимствовали некоторые идеи у других команд и в итоге составили список. Кроме того, мы могли достаточно гибко передвигать пункты повестки, если возникали противоречия.

Мы сказали членам команды, что на основании обратной связи, полученной от них, а также мнения руководства, в течение нескольких недель мы внедрим и опробуем новый формат совещаний. Сначала мы должны были ознакомить всех с новым форматом, но также признавали, что наш план может и не сработать. Мы экспериментировали так же, как экспериментируем с проектной работой, и если бы ничего не получилось, изменили бы процесс.

Вот как выглядела подготовка к еженедельному часовому совещанию по четвергам. Для планирования у нас существовала постоянная команда, в которой состояли руководитель, я (член команды), наш вице-президент (для одобрения) и наш администратор.

Но спустя несколько совещаний в новом формате, мы начали получать предложения проводить совещания ежедневно, потому что люди посчитали контент значимым. Начали с той же частоты — два раза в неделю. Нашему руководству пришлось на это пойти.

Поверьте мне, если вы ищете новые идеи и опираетесь на то, что уже было, такой архив лишним не будет. Всё верно: у нас хранится архив повесток.

Ваша команда может быть меньше или больше, или иметь другие потребности. После того, как мы применили дизайн-процесс к собственным совещаниям, у нас выработалась такая схема. Но если бы я должна была оставить вам на прощание какой-нибудь совет, то сказала бы следующее:

Дата публикации: 16-04-2018

Ещё новости


  17.01.2019  MasterCard запретит автоматическое списание денег сервисами

Сервисы теперь должны получить явное согласие пользователя на списание подписки. Международная платежная система Mastercard запустил новые правила, запрещающие автоматическое списание денег со счёта после...

  15.01.2019  Прохождение ремейка Resident Evil 2 займёт примерно десять часов

Разработчики ремейка Resident Evil 2 прибыли на игровое мероприятие в Дубай, где их спросили о продолжительности нового старого проекта. С нынешними ценами на одиночные видеоигры их продолжительность стала...

  15.01.2019  Назван самый популярный iPhone 2018 года в России

Маркета изучили, как в 2018 году на Яндекс. Аналитики Яндекс. В исследовании использовались данные о кликах с официального старта продаж iPhone XS по 31 декабря 2018 года. Маркете менялся спрос на различные...

  18.01.2019  Как увеличить автономность смартфона?

Всё чаще производители в угоду дизайну и функциям пренебрегают автономностью, это приводит к тому, что уже к обеду телефон может полностью разрядиться. Плохая автономность — это главная проблема,...

  15.01.2019  Sony оштрафовали в Италии за недобросовестную деловую практику

В частности, чтобы играть на PlayStation 4 в многопользовательские онлайн-игры, включая приобретенные в магазине PlayStation Store, необходимо подписаться на услугу PlayStation Plus. Регулятор счел, что...



Все новости
 
 
  © 2003-2019 Ноутбуки и компьютеры
Все права защищены